کتاب از خوب به عالی (GOOD TO GREAT)

120,000 تومان

کتاب «از خوب به عالی» یکی از عالی ترین کتاب هایی است که در حوزه کسب و کار نوشته شده است. حتماً بسیاری از شما خوانندگان نیز این تجربه را داشته اید که در شرکت های محل اشتغال خود، یا با مدیران این شرکت ها به مشکلاتی برخورده اید. تا قبل از مطالعه کتاب حاضر نمی دانستیم دقیقاً دست روی کدام نقطه باید بگذاریم. به همین ترتیب، سازمان هایی را دیده ایم که در ظاهر راز موفقیت را پیدا کرده بودند و همانطور که پیش بینی می شد به موفقیت دست پیدا می کردند، اما دقیقاً معلوم نبود که به چه شکلی و چرا توانسته بودند به چنین جایگاهی دست پیدا کنند. یا حتی برعکس، چه چیزی اشتباه پیش رفته بود که زنجیره این موفقیت ها قطع شده بود. اما با مطالعه مطالب این کتاب و خصوصاً مفهوم جوجه تیغی، دلیل تقلای سازمان ها یا موفقیت آنها آشکا می شود.

این تنها شما نیستید که چنین سؤالاتی برایتان مطرح است. جای تعجب است، اما بعد از 14 سال که از انتشار این کتاب می گذرد، همچنان در جایگاه شماره یک بزرگترین کتابفروشی آنلاین جهان در حوزه مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک باقی مانده است. کتاب پُر از مثال ها و داستان هایی از مدیران عاملی است که هنگام تصدی خودشان، شرکت را از جایگاه خوب به عالی بردند.

نویسنده کتاب «از خوب به عالی»، جیم کالینز (Jim Collins) و تیمی از محققان، برای فهمیدن اینکه آیا شرکت ها می توانند خودشان را از سطح اجراکنندگانی ضعیف یا متوسط به سطحی عالی برسانند یا نه، دست به مطالعه ی پنج ساله زدند. هدف از این مطالعه، علاوه بر شناسایی شرکت هایی که آن دگرگونی را از سر گذرانده بودند، این بود که سایر شرکت هایی را که در این زمینه ناموفق بودند هم مشخص کنند. تیم تحقیقی دکتر کالینز می خواستند عناصری را که به شکلی نظام مند موجب تفاوت شرکت های خوب به عالی می شدند، از هم جدا کنند.

بنابراین، این تیم دست به بررسی نرخ بازگشت سود سهام شرکت های فهرست شده در لیست فُورچون 500 (Fortune 500) شدند و 11 شرکتی را که به مدت 15 سال سود بازگشتی شان متوسط یا بدتر از بازار شده و سپس در 15 سال دوم سه برابر سود کرده بودند را شناسایی کردند. نام این شرکت ها، شرکت های از خوب به عالی گذاشته شد. به ازای هرکدام از شرکت ها، شرکتی در گروه قیاس شناسایی شد که در همان صنعت فعالیت می کرد و بازگشت سود آن طی 1 سال، مشابه شرکت اوّلی بود، اما بعد از آن جهشی نشان نداده بود. به عنوان مثال، شرکت لابراتوارهای اَبُوت (Abbott Laboratories) (شرکتی در دسته خوب به عالی) را با آپجان (Upjohn) (شرکت گروه قیاس) مقایسه کردند. یا مثلاً نوکور (Nucor) (شرکتی در دسته خوب به عالی) را با بِتِلِم استیل (Bethlehem Steel) (شرکت گروه قیاس) مقایسه نمودند. گذشته از اینها شش شرکت ناپایدار را پیدا کردند که ابتدا دچار دگرگونی شده بودند و سپس در ادامه مسیر شکست خوردند، شرکت هایی مثل کرایسلِر (Chrysler) و هَسبِرُو (Hasbro) از این دسته بودند.

بر اساس تحلیل مالی، مصاحبه هایی که با مدیران اجرایی کلیدی انجام شد و مرور بر همه چیزهایی که در مورد شرکت ها در مطبوعات عرصه کسب و کار نوشته شده بود، کالینز و تیمش توانستند روند تجمیع نیرو و سپس نقطه راهگشا را که این شرکت ها برای دسترسی به دگرگونی دنبال کرده بودند شناسایی کنند. این در حالی است که شرکت های گروه قیاس، در این راه شکست خورده بودند.

رهبریِ سطحِ پنجم

کالینز عامل اصلی متمایزکننده مابین رهبران شرکت های خوب به عالی و شرکت های گروه مقایسه را رهبریِ سطحِ 5 نامید. رهبران سطح 5 برای شرکت خود آرزوهای دور و درازی دارند، در حالی که رهبران سطح 4 که نوعاً به هدایت شرکت های گروه مقایسه پرداخته بودند، جاه طلبی شان هم شخصی است. رهبران سطح 5 هر کار لازم را برای ساختن شرکتی ماندگار به کار می بندند. آنها برای انجام درست کارها، دیگران را شایسته تقدیر می دانند و اگر اشتباهی پیش آید خودشان را مقصر می بینند، در حالی که رهبران گروه شرکت های مقایسه، غالباً برعکس این را انجام می دهند. رهبران سطح 5 جانشینانی را انتخاب می کنند که شرکت را به سطوح حتی بالاتر می برند، در حالی که رهبران سطح 4 اغلب افول یک شرکت را که بعد از رفتنشان از جایگاه مدیریتی اتفاق می افتد نشانی بر عالی بودن بی چون و چرای خود می دانند.

داروین اسمیت (Darwin Smith) از کیمبِرلی کِلارک (Kimberly-Clark)، که این شرکت را از یک تولیدکننده کاغذهای گلاسه تبدیل به غولی در عرصه محصولات مصرفی نمود، اوّلین مطالعه موردی است که رهبریِ سطحِ 5 را نشان می دهد.

اوّل چه کسی، بعد چه چیزی

به نظر کالینز، در اختیار داشتن افراد مناسب در شرکت، یا اصطلاحاً سوارشدن افراد درست «در اتوبوس شرکت» و قراردادنشان در سِمَت یا «صندلی های» درست، ناشی از توسعه دادن استراتژی است. باید افرادی را در اختیار داشته باشید که به خاطر باورشان به دیگرانی که در شرکت هستند حاضر به فعالیت شوند، نه به خاطر مسیر استراتژیک یا فعالیت کسب و کار که ممکن است بعداً تغییر کنند. به همین ترتیب، شما نیز باید افرادی را به استخدام درآورید که خودانگیخته هستند. همانند رهبران سطح 5، شما هم باید دنبال افرادی باشید که به واسطه جاه طلبی هایشان برای شرکت، انگیزه دارند، نه اینکه منافع کوتاه نظرانه داشته باشند. باید بهترین افراد را برای استفاده کردن از بزرگترین فرصت هایی که پیش می آید به کار بگیرید، نه اینکه آنها را مسئول حل بزرگترین مشکلات خود کنید. درست همانطور که جُو کُلمَن (Joe Cullman)، مدیرعامل فیلیپ مُوریس (Philip Morris) این کار را کرد. او جُرج ویسمَن (George Weissman) را از بخش کسب و کار درون مرزی برداشت و او را مسئول بخش بین المللی قرارداد. زیرا فرصت برای رشد در این بخش بسیار بیشتر بود. به همین ترتیب، اگر شما نیز اقدام به واگذاری یا تعطیلی بخش مشکل دار فعالیت های خود کنید، باید بهترین افراد شاغل در آن بخش را همچنان نگاه دارید. همانطور که شرکت کیمبِرلی کِلارک، بهترین کارمندان خود را، علی رغم فقدان تجربه آنها در این حوزه کاری جدید، از بخش تولید کاغذ گلاسه، به کسب و کار محصولات مصرفی انتقال داد.

با واقعیات ناخوشایند روبرو شوید

در این جا، صحبت از نیروی پویایی است که کالینز آن را «پارادوکس اِستاکدِیل» (The Stockdale Paradox) می نامد. نام این پارادوکس از نام آدمیرال اِستاکدِیل گرفته شده است که هشت سال از عمرش را در زندان مرکزی هانُوِی هیلتُون (Hanoi Hilton) سپری کرد. این پارادوکس، ترکیبی از ایمان خلل ناپذیر و میل به بی انتها با هم است. ایمان به اینکه درنهایت موفق شده و پیروز می شوید، و میل به اینکه با حقایق ناخوشایندِ شرایط حال حاضر مواجه شوید.

شرکت ها اغلب با شرایط متغیری روبرو می شوند، که مدل های کسب و کارشان را درهم می ریزد. شرکت های خوب به عالی با این حقایق روبرو شده و به دنبال پیداکردن راهی برای موفق شدن در محیط جدید هستند، مانند کاری که کروگِر (Kroger) در دهه 1970 انجام داد. این شرکت با نیاز به بازسازی کل سیستم خود و تبدیل شدن از یک فروشگاه زنجیره ای کوچک به سوپرمارکتی نوین روبرو شد. باقی شرکت ها مثل اِی اَند پی (A&P)، حقایق را دستِ کم گرفته یا به طور کلی انکار کردند و به امید بی سرانجامی دل بستند تا شاید نجات پیدا کنند.

اگر شما افراد مناسب را در تیم داشته باشید، رهبری در سطح 5، سازمان را هدایت می کند و میل به روبروشدن با حقایق ناخوشایند هم وجود داشته باشد، می توانید فضایی از گفتگو و بحث را خلق کنید که منتهی به تصمیمات بهتر و بهتر می شود.

مفهوم جوجه تیغی

اصطلاح مفهوم جوجه تیغی براساس حکایتی قرار دارد که در آن، یک جوجه تیغی عجیب و غریب و ساده دل، روباهی زیبا، باهوش و تندپا را تنها به علت دانستن یک شیوه متفاوت از انجام کارها شکست می دهد. جوجه تیغی وقتی در معرض حمله روباه قرار می گیرد، خود را گرد می کند و به شکل یک توپ تیغ دار در می آید که تیغ هایش در هر جهت رو به خارج قرارگرفته اند. کالینز نشان می دهد که چگونه شرکت های خوب به عالی، عملکردی همانند جوجه تیغی دارند، تمرکز خود را بر یک اصل ساده و سازمان دهنده می گذارند و هیچ چیز خارج از حلقه این اصل، مثل متنوع سازی بی ربط، حواسشان را پرت نمی کند. هر شرکتی مفهوم جوجه تیغی خود را در محل تلاقی سه حلقه پیدا می کند که عبارتند از حلقه مربوط به کاری که آن شرکت بهتر از هر رقیب دیگری در جهان انجام می دهد، چیزی که نیروی محرکه موتور آن شرکت است و آن چیزی که افراد شاغل در شرکت را بر سر شوق می آورد.

موضوع حلقه اوّل، از موضوع توانمندی کلیدی شرکت مجزاست. ممکن است شرکتی در زمینه خاصی توانمندی داشته باشد، اما هیچگاه در آن زمینه بهترین در نوع خود نباشد، همانطور که شرکت اَبُوت در دهه 1960 در حوزه داروسازی بهترین نبود. برعکس همین موضوع هم صادق است. ممکن است شرکتی بدون دارابودن توانمندی کلیدی دست به کاری بزند و در آن، بهترین شود، همانگونه که شرکت نوکور در دهه 1980 در بازار تولید فولاد انجام داد. حلقه مربوط به موتور اقتصادی، با پیداکردن محرک درست برای بهینه سازی معادله سود به ازای ایکس مرتبط است. منظور از ایکس در بعضی شرکت ها کارمندان است و در بعضی، سود به ازای هر واحد محصول تمام شده است. به عنوان نمونه، علت موفقیت شرکت والگرینز (Walgreens) تمرکز آن بر سود به ازای هربار بازدید مشتری بود. چون شرکت تمرکز خود را بر روی راحتی و خدمات دارای حاشیه سود بالا گذاشت. حلقه سوم که موضوعِ مورد اشتیاقِ افراد شرکت است، یعنی به جای تلاش برای شوق آفریدن در جایی که اشتیاقی وجود ندارد، ببینیم افراد نسبت به انجام چه چیزی شوق دارند.

فرهنگ نظم و ترتیب

خلق فرهنگ نظم و ترتیب، متشکل از چهار جزء می باشد:

  1. ساخت فرهنگی که آزادی و مسئولیت پذیری، به جای بوروکراسی، در آن مسلط باشد؛
  2. جای دادن افراد باانگیزه درون آن فرهنگ؛
  3. اطمینان پیداکردن از اینکه این فرهنگ واقعاً دارای نظم درونی است، به جای اینکه حتماً مدیرعامل مسئول نظم بخشیدن به آن باشد؛
  4. اطمینان پیداکردن از اینکه تمام تفکر منظم و عمل منظم، در قالب یک چهارچوب و برای رواج دادن هرچه بیشتر مفهوم جوجه تیغی استفاده می شوند.

کالینز می گوید ذهنیت داخل شرکت بایستی همانند ذهنیت خلبان هواپیما باشد، خلبانی که در قالب سیستمی محکم و اصولی کار می کند. اما درنهایت از آزادی تصمیم گیری برای تیک آف کردن یا نشستن برخوردار است. درضمن، مسئولیت تصمیماتش را هم به عهده دارد.

مثال هایی که کالینز ذکر می کند شامل شرکت بیوتکنولوژی اَمجِن (Amgen) است که موفق شد بدون از بین بردن روحیه کارآفرینی خود، با اجرای شیوه های مدیریت مالیِ آموخته توسط بنیانگذارانش از کار در شرکت آزمایشگاه های اَبُوت، به یک شرکت بزرگ تبدیل شود. شرکت سیرکات سیتی (Circuit City) هم به دلیل ایجاد یک سیستم خوب، و سپس استخدام مدیران فروشگاه های بزرگ و اجازه به آنها برای تصمیم گیری انفرادی موفق شد. این مدیران، به جای اداره ی افراد، سیستم را اداره می کردند.

نوکور، تمایزات مدیریتی و طبقاتی را هدف گرفت و حتی تا آنجا پیش رفت که موضوع دسته بندی افراد در رده های مختلف برطبق کلاه های ایمنی رنگی را حذف کرد. وقتی نیاز به کاهش هزینه ها پیش آمد، از همه بیشتر این مدیریت ارشد بود که با کسر حقوق، بالاترین هزینه را پرداخت کرد. هدف از فرهنگ نوکور، همسویی منافع مدیریت و کاگران بود، بنابراین وقتی شرکت درآمد بیشتری کسب می کرد، کارگران هم درآمد بیشتری کسب می کردند.

شتاب دهنده های فناوری

سریعترین روش برای توصیف پیامِ شتاب دهنده های فناوری، قیاسی است که کالینز میان شرکت ها با مسابقات اتومبیلرانی انجام می دهد. در مسابقات اتومبیلرانی، راننده و خدمه پیست؛ نسبت به خودِ اتومبیل نقش بسیار مهمتری را در برنده شدن تیم ها بازی می کنند. به همین صورت، در تجارت، مدیرعامل و مدیران هستند که تفاوت ایجاد می کنند، نه فناوری. استفاده از فناوری مناسب، ضروری است، اما نمی تواند یک شرکت را به تنهایی موفق کند. شرکت های خوب به عالی، فناوری را هم بخشی از روند دگرگونی خود قرار داده اند، البته تنها پس از درک مفهوم جوجه تیغی و اینکه چه فناوری هایی با وضعیت خاص آنها مرتبط هستند. به این ترتیب، فناوری، اساس تحول آنها را تشکیل نداده است یا از ترس عقب ماندن نسبت به رقبا، به آن واکنش نشان نداده اند.

کالینز این نکات را با مقایسه مابین شرکت های والگرینز با دِراگ اِستوُر دات کام (drugstore.com) نشان می دهد، که تنها پس از گذشت نُه ماه از فعالیت، در بازار سهام عرضه شد و به ارزشی معادل 385 برابر رسید. شرکت های والگرینز رویکرد خود به اینترنت را «خزیدن، راه رفتن، دویدن» توصیف کرد و به تدریج فهمید که چگونه این فناوری جدید می تواند با مفهوم جوجه تیغی آن متناسب سازی شود و آن را تقویت کند. نتیجه نهایی این بود که والگرینز به عنوان یک شرکت بزرگ کارش را ادامه داد، در حالی که دِراگ اِستُور دات کام، هیچ برنامه کسب و کار جایگزینی نداشت و تمام ارزش بازار خود را خیلی سریع از دست داد.

چرخ لنگر و چرخه زوال

کالینز برای توصیف این دو نکته کلیدی، از قیاس چرخ لنگری سنگین استفاده می کند. در ابتدا به علت وزن چرخ لنگر، به چرخش درآوردن آن مشکل است، اما هنگامیکه آن را قِل دادید، همان وزن سنگین به نفع شما کار می کند، و یک حرکت خودپایدار ایجاد می نماید. دوم، به چرخش درآوردن چرخ لنگر، نیازمند دفعات تلاش زیادی است و به سختی بتوان یکبار فشار را به عنوان مهمترین عامل چرخش چرخ لنگر دانست. همانطور که تشخیص یک لحظه کلیدی در انتقال شرکت از خوب به عالی هم غیرممکن است. نقطه مقابل این مفهوم، چرخه زوال است.

چرخ لنگر و چرخه زوال به عنوان فرآیندهای حلقه ای و تکرارشونده توصیف می شوند، اما در جهت های مخالف حرکت می کنند. در فرآیند چرخ لنگر، شرکت های خوب به عالی، با انجام مراحلی مطابق با مفهوم جوجه تیغی شرکت، کارشان را آغاز می کنند. این مراحل، نتایج ملموس ایجاد می کنند. کارمندان داخل شرکت و سرمایه گذاران خارج از آن، نتایج را می بینند و به مسیری که شرکت به سمت آن سوق می یابد، اعتقاد پیدا می کنند. این امر باعث تقویت شتاب می شود و شرکت را قادر می سازد تا قدم های بیشتری بردارد، نتایج بیشتری کسب کند، بیشتر پذیرفته می شود و… . در فرآیند چرخه زوال، شرکت های گروه مقایسه با نتایج ناامیدکننده کارشان را شروع می کنند و بدون درک مفهوم جوجه تیغی یا صبر برای طی کردن دوره طولانی تجمیع نیرو، نسبت به شرایط واکنش نشان می دهند. آنها با راه اندازی برنامه های جدید، تعیینِ رهبران جدید، تعیین مسیر جدید و یا تحت مالکیت گرفتن شرکت ها، به دنبال پیروزی سریع هستند. این حرکات هیچ نتیجه ای ایجاد نمی کند، درعوض منجر به نتایج ناامیدکننده تر می شود و چرخه زوال دوباره شروع می شود. کالینز در این قسمت به عنوان مثال از شرکت وارنِر-لَمبِرت (Warner-Lambert) و تردید این شرکت مابین جاه طلبی برای فعالیت به عنوان یک شرکت دارویی پیشرو، در مقابل فعالیت در بازار کالاهای بسته بندیِ مصرفی در دهه های 1980 و 1990 نام می برد.

از «خوب به عالی» تا «ماندگار»

کالینز توضیح می دهد که چگونه تحقیقات انجام شده در قالب کتاب «از خوب به عالی» با کارهای قبلی او یعنی کتاب ماندگار Built to Last که شرکت های ماندگاری مانند هیولِت پَکارد (Hewlett-Packard) و جِنرال اِلکتِریک (GE) را بررسی کرده بود ارتباط دارد. علیرغم اینکه کالینز پروژه «از خوب به عالی» را به عنوان یک پروژه کاملاً مستقل در نظر گرفته بود، اما یافته های این دو مطالعه با هم تناسب دارند.

شرکت های نامبرده در کتاب «ماندگار» برای دستیابی به موفقیت، همانند شرکت های «از خوب به عالی»، از اصول یکسانی پیروی کردند و مراحل تجمیع نیرو و سپس نقطه راهگشا را طی کرده بودند. کالینز، کتابِ «از خوب به عالی» را به عنوان مقدمه ای برای کتاب «ماندگار» می داند، و نه دنباله آن. او اعتقاد دارد شرکت ها برای تبدیل شدن به شرکتی عالی، باید از اصول ذکرشده در کتاب «از خوب به عالی» پیروی کنند و برای پایدارماندن هم، اصول کتاب «ماندگار» را به کار بگیرند.

چارچوب کتاب «ماندگار» که در اینجا مورد بررسی قرار گرفته است، مبتنی بر کشف ارزش های اصلی شرکت و هدفی است که فراتر از کسب درآمد دنبال می کند. سپس تعیین استراتژی، برای محافظت از ارزش های هسته ای و در عین حال تحریک پیشرفت مد نظر است. با مطالعه کتاب «از خوب به عالی» راحت تر می شود هسته اصلی یک سازمان (ارزش ها و هدف، نه استراتژی های خاص) را دانست. و چگونگی تحریک هوشمندانه پیشرفت، ازجمله درک تفاوت بین یک هدف جاه طلبانه بزرگ بد و خوب را تشخیص داد.

یادداشت نهایی

از زمان انتشار اوّلیه کتاب، همه شرکت های نامبرده در دسته خوب به عالی لزوماً موفق باقی نمانده اند. مثلاً شرکت سیرکات سیتی ورشکست شد. فِنی مِی (Fannie Mae) پس از بحران مالی سال های 2007 الی 2008، توسط دولت نجات یافت. ژیلت (Gillette) تحت مالکیت پِرِاکتِر اَند گَمبِل (Procter & Gamble) درآمد. با این حال، اینها، یافته های موجود در کتاب را باطل نمی کند.

شرکت های خوب به عالی، برای حفظ جایگاه عالی خود باید به تمرین اصول خوب به عالی بپردازند، همانطور که افراد دارای بدن متناسب، برای حفظ وضعیت بدنی خود باید با رژیم غذایی مناسب، ورزش و عادات صحیح خوابیدن، کارشان را ادامه بدهند. اصول نام برده در کتاب صرفاً به دلیل اینکه برخی شرکت ها نظم و انضباط را از دست می دهند و در حفظ موقعیت خود ناکام هستند، باطل نمی شود. به همین ترتیب، ورزش نکردن افرادی که از ادامه فعالیت بدنی خودداری می کنند، مزایای ورزش را باطل نمی کند.

نویسنده

James C. Collins

شابک

9780712676090

زبان کتاب

انگلیسی

قطع

وزیری

نوع جلد

جلد سخت گالینگور و طلاکوب

نوع صحافی

دوخت + چسب گرم

تعداد صفحات

320

نوع کاغذ صفحات

بالکی کرم 60 تا 70 گرم

دیدگاه ها

هیچ دیدگاهی برای این محصول نوشته نشده است.

اولین نفری باشید که دیدگاهی را ارسال می کنید برای “کتاب از خوب به عالی (GOOD TO GREAT)”

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

0
    0
    سبد خرید شما
    سبد خرید شما خالی استبازگشت به فروشگاه